這是一個非常深刻且關(guān)鍵的問題，直接關(guān)系到企業(yè)數(shù)字資產(chǎn)的長期健康和戰(zhàn)略價值。
答案是：非常有必要，甚至可以說是必須的。?對于平臺型、系統(tǒng)型項目，培養(yǎng)自己的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理（或類似角色）不是一項成本，而是一項至關(guān)重要的投資。當(dāng)然了如果你的資金和規(guī)模實現(xiàn)有限和也不確定這個項目的成功率的時候可以找個簡單的只會基礎(chǔ)的一兩個人員即可，這樣也能剩下不少資金
下面我將從幾個維度詳細闡述為什么，以及這個角色具體能做什么。
開發(fā)公司提供維護，解決的是“系統(tǒng)如何不壞”的問題（技術(shù)維穩(wěn)）。而企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，解決的是“系統(tǒng)如何更好”和“為何而建”的問題（業(yè)務(wù)發(fā)展）。兩者角色互補，缺一不可。
| 維度 | 開發(fā)公司的維護 | 企業(yè)自身的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理 | 優(yōu)勢對比 |
|---|---|---|---|
| 目標(biāo)導(dǎo)向 | 項目交付導(dǎo)向：以完成合同任務(wù)、節(jié)省成本為首要目標(biāo)。 | 業(yè)務(wù)增長導(dǎo)向：以提升用戶體驗、促進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。 | 根本利益不同，企業(yè)需要自己的代言人。 |
| 知識連續(xù)性 | 知識在對方公司：人員流動會導(dǎo)致項目理解斷層，每次溝通都像從頭開始。 | 知識在企業(yè)內(nèi)部：他是項目的“活字典”，保證項目歷史和業(yè)務(wù)邏輯的連續(xù)性和傳承。 | 避免知識黑洞，掌握主動權(quán)。 |
| 需求把控 | 被動執(zhí)行：你提需求，他報價。難以判斷需求是否真合理或有無更好實現(xiàn)方式。 | 主動規(guī)劃與管理：能自主進行需求調(diào)研、分析、優(yōu)先級排序，將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為技術(shù)語言。 | 從“被動接單”變?yōu)椤爸鲃右?guī)劃”，避免被忽悠。 |
| 成本控制 | 利益沖突：開發(fā)公司通過開發(fā)新需求盈利，可能傾向于“過度開發(fā)”或報高價。 | 成本中心：他的目標(biāo)是用最低的技術(shù)成本實現(xiàn)最大的業(yè)務(wù)價值，會主動質(zhì)疑和優(yōu)化需求。 | 他是你成本的“守門人”，而非“推銷員”。 |
| 響應(yīng)速度 | 流程慢：需走工單、排隊、評估等流程，對于小優(yōu)化響應(yīng)不及時。 | 反應(yīng)快：內(nèi)部快速討論后，可直接形成方案，甚至指導(dǎo)運營人員通過后臺自行解決。 | 提升迭代效率，快速試錯，抓住市場機會。 |
這個角色不僅僅是“提需求的人”，他應(yīng)該是連接業(yè)務(wù)、技術(shù)、用戶和管理的核心樞紐。
需求翻譯官與過濾器：
對內(nèi)：將業(yè)務(wù)部門（市場、運營、銷售）天馬行空的想法，梳理、分析、提煉成邏輯清晰、可開發(fā)的技術(shù)需求文檔（PRD）。
對外：與開發(fā)公司高效、精準地溝通，確保對方完全理解需求，避免因誤解導(dǎo)致的返工和成本浪費。
項目主導(dǎo)與進度把控者：
負責(zé)制定產(chǎn)品迭代路線圖（Roadmap），管理需求池（Backlog）。
跟蹤開發(fā)進度，進行測試驗收，確保最終交付物符合預(yù)期。有了他，你就不再需要完全依賴開發(fā)公司匯報進度。
產(chǎn)品質(zhì)量與用戶體驗的OWNER：
開發(fā)公司關(guān)心“功能是否實現(xiàn)”，而技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)心“功能是否好用”、“用戶是否喜歡”、“數(shù)據(jù)是否增長”。他是產(chǎn)品真正的“主人”，會持續(xù)關(guān)注用戶體驗和數(shù)據(jù)反饋。
技術(shù)方案的“監(jiān)督者”與“理解者”：
他不需要會寫代碼，但必須能理解技術(shù)邏輯、評估技術(shù)方案的合理性和成本。當(dāng)開發(fā)公司提出“這個實現(xiàn)不了”或“這個很貴”時，他能判斷是真有技術(shù)難度，還是對方想省事/多賺錢，并能提出替代方案進行討論。
資產(chǎn)守護神：
負責(zé)接管和熟悉所有技術(shù)文檔、源碼、服務(wù)器架構(gòu)。確保公司在需要更換技術(shù)伙伴時，能夠平滑、完整地進行交接，避免被原有團隊“綁架”。
不一定一開始就要招聘一個年薪幾十萬的高級產(chǎn)品經(jīng)理，可以從內(nèi)部挖掘和逐步培養(yǎng)。
人選來源：
優(yōu)先內(nèi)部轉(zhuǎn)型：從最熟悉業(yè)務(wù)的運營負責(zé)人、市場負責(zé)人或項目經(jīng)理中挑選邏輯思維強、學(xué)習(xí)能力好、有責(zé)任心的人來兼任或轉(zhuǎn)崗。
招聘初級產(chǎn)品經(jīng)理：招聘有1-2年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，由他來主導(dǎo)與外部開發(fā)公司的溝通，同時由公司業(yè)務(wù)元老給他灌輸業(yè)務(wù)知識。
能力培養(yǎng)：
業(yè)務(wù)深度：讓他深入一線，成為公司業(yè)務(wù)專家。
工具技能：學(xué)習(xí)使用Axure、Figma、墨刀等制作原型，學(xué)習(xí)用XMind畫思維導(dǎo)圖，用Visio畫流程圖。
技術(shù)認知：鼓勵他與開發(fā)人員多交流，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的技術(shù)概念（如前端/后端區(qū)別、API接口、數(shù)據(jù)庫等），能看懂技術(shù)文檔。
項目管理：學(xué)習(xí)敏捷開發(fā)、看板管理等基礎(chǔ)知識。
外部資源利用：
在項目初期，可以聘請一個外部的資深產(chǎn)品經(jīng)理作為顧問，帶領(lǐng)內(nèi)部的“幼苗”一起工作幾個項目，手把手帶教，這是最快最有效的方式。
對于重要的平臺型系統(tǒng)，將產(chǎn)品的“大腦”和“靈魂”完全寄托于外部開發(fā)公司，是極具風(fēng)險的戰(zhàn)略短視行為。
開發(fā)公司是優(yōu)秀的“執(zhí)行者”，但企業(yè)自身必須擁有“規(guī)劃者”和“管理者”。培養(yǎng)自己的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，就是在培養(yǎng)企業(yè)未來的數(shù)字化核心競爭力。他不僅能幫你省下大量不必要的開發(fā)成本，更能確保你的數(shù)字產(chǎn)品始終沿著推動業(yè)務(wù)增長的正確方向演進。
這筆投資，回報率極高。
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